總裁  丁云峰：

變革與創(chuàng)新是企業(yè)保持發(fā)展久盛不衰的基石，任何企業(yè)無論你過去多么輝煌，如果不能因外部環(huán)境的變化而變化，都會衰亡。縱觀全球，柯達、索尼、摩托羅拉、諾基亞都曾在不同階段輝煌一時，狄更斯曾這樣描述蒸汽機時代：這是一個好的時代，這也是一個壞的時代；這是一個光明的季節(jié)，這是一個黑暗的季節(jié)。不變必死無疑，變也未必成功。21世紀，人類進入了不確定的時代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，禾豐牧業(yè)就是在這樣的大背景下要加快變革和創(chuàng)新，我們要做如下變革：

1、組織架構(gòu)調(diào)整與完善，進一步實現(xiàn)扁平化。

2、強化并踐行以結(jié)果為導向的高績效管理文化（三嚴管理+管理者五項原則）。

3、以信息化（ERP）為基礎(chǔ)，保證架構(gòu)扁平，實現(xiàn)流程再造，高效率運營，提升企業(yè)綜合競爭力。

4、 優(yōu)化現(xiàn)有運營體系，精兵簡政、降本提效，實施預算管理、強化制度管理、關(guān)停并轉(zhuǎn)，瘦身無效業(yè)務(wù)。

5、 價值營銷，以集中、聚焦、簡單為原則，圍繞產(chǎn)品力和服務(wù)力的提升，針對不同客戶將營銷做深、做透。

6、 全線全員全面推進變革，變革是痛苦的……但會讓我們重生。

變革將成為禾豐企業(yè)文化的重要組成部分，禾豐不斷開發(fā)新產(chǎn)品，絕不因循守舊；禾豐永遠誠實經(jīng)營；禾豐永遠靠科學技術(shù)和創(chuàng)造性勞動發(fā)展自己。

變革將是一個持續(xù)的過程，以上述內(nèi)容為主的改革將持續(xù)3年，在禾豐未來的發(fā)展過程中將伴隨變革，變革無處不在。

總裁  丁云峰：

此次變革對客戶是一樁喜事，禾豐將對有價值的客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和更完善的服務(wù)。變革后的禾豐將更有活力，能夠敏銳地把握市場脈搏，洞察客戶需求，迅速做出反應(yīng)為客戶創(chuàng)造更多的利益，實現(xiàn)雙贏。原則上有信譽的客戶才是禾豐的客戶，當然禾豐也必定真誠相對。

對供應(yīng)商是一次洗牌，禾豐將更嚴格地選擇有信譽、有實力、有服務(wù)力的供應(yīng)商。

對員工是一場陣痛，優(yōu)勝劣汰，是從觀念到能力的全面提升。陣痛是短暫的，未來是美好的。

常務(wù)副總裁 高全利：

任何一次大的變革都不會是溫和的，必然伴隨著利益的沖突和經(jīng)營管理模式的改變，同時也必然會有一部分人因為個人原因難以接受變化而產(chǎn)生不理解，甚至不支持。作為變革的領(lǐng)導者必須對此有充分的準備，并且在面對沖突時不能妥協(xié)，不能因為個別人的反對而改弦易轍或者半途而廢，只能迎難而上大膽啟用志同道合者來共同完成變革。至于那些不同意見者盡量妥善安排，如果因為道不同而不相為謀，我們只能表示遺憾了。

常務(wù)副總裁 高全利：

變革發(fā)起的原因是我們遇到了與趨勢不符的難題，但不是所有的問題都是根本性的。我們首先著手于原則性問題的解決，而不能胡子眉毛一把抓，抓大放小，提綱挈領(lǐng)是工作的基本原則。不回避主要矛盾，重點解決矛盾的主要方面。我們相信許多矛盾是衍生出來的，當核心問題得到恰當解決后，許多問題會不攻自破迎刃而解。

關(guān)于如何將變革落到實處，我想變革必須是實事求是的，是源于問題基于現(xiàn)場和市場的。變革的一切關(guān)鍵措施必然是基于解決當前業(yè)務(wù)困境的，落到實處的?；驹瓌t就是找到有能力和魄力的同盟軍，從改善生產(chǎn)關(guān)系解放生產(chǎn)力入手，以滿足客戶需求，提升客戶價值，從而以實現(xiàn)經(jīng)營突破為切入點，靠公司業(yè)績提升整體利益，使參與者看到成果，得到實惠來征服人心，使追隨者從半信半疑或者被動干轉(zhuǎn)變?yōu)槲乙?。那么在變革的初期，我們一定要進行動員和遠景規(guī)劃，制定新的激勵制度，描述實現(xiàn)變革的思路和路徑，論證變革成功的可能性，當然也要明確拒絕變革的后果和阻礙變革的結(jié)果。在變革實施的前期會有一段灰暗的隧道期，此時領(lǐng)導者一定要指明方向、讓大家看到前進的光亮，滿懷信心地追隨他們走過冰冷泥濘的“雪山草地”，當變革的成果逐步展現(xiàn)出來并且得到大家普遍認同時，我們就離成功不遠了。不過，在落實的過程中領(lǐng)導者一定要身先士卒率先垂范，同甘共苦言出必行，不僅要在困難面前堅定堅決，還要在打擊面前堅毅堅韌，用自信和信念讓追順者毅然決然，一往無前。將變革落到實處，除了領(lǐng)導者的果敢勇毅之外，還需要其知人善任和能謀善斷，將說法與做法統(tǒng)一，將戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)果一致。執(zhí)行力是決策力和戰(zhàn)果的延續(xù)，現(xiàn)在的每一個階段性成果都會成為下一步前進的階梯。

首席技術(shù)官 邵彩梅：

1、思想統(tǒng)一，推動變革

產(chǎn)品競爭力的落腳點是能為客戶解決問題，提供有效服務(wù)。一切為了業(yè)務(wù)，要更快速的與前方事業(yè)線和后方運營管理隊伍溝通和配合，主動了解變革、理解變革，出預案和方案，并快速帶領(lǐng)團隊落實各項變化后的措施。

2、職責聚焦，精準定位

擁抱變革，才能擁有未來。為了更高效地支持市場，會逐漸把動物高級營養(yǎng)師、產(chǎn)品經(jīng)理、配方師、品管等崗位分開，使職責更清晰。高級營養(yǎng)師對養(yǎng)殖場的理解和產(chǎn)品定位必將更精準； 產(chǎn)品經(jīng)理更貼近市場，讓產(chǎn)品技術(shù)與市場需求的紐帶更有力，實現(xiàn)產(chǎn)品的高效對接與精準營銷，真正成為市場和經(jīng)營的推動者；配方師精力和時間更加的聚焦，對基地產(chǎn)品成本負責，與基地采購、化驗、質(zhì)量管理和生產(chǎn)部的內(nèi)部對接要高效； 品管人員要堅決落實“質(zhì)量體系”的各項任務(wù)，關(guān)鍵工作要不折不扣地完成，同時要授權(quán)和轉(zhuǎn)移一部分工作到生產(chǎn)過程中去。

3、精簡統(tǒng)一，提升周轉(zhuǎn)率

為了后方運營系統(tǒng)的高效和業(yè)務(wù)隊伍支持客戶更有效，我們正在科學理性地梳理產(chǎn)品線，某些產(chǎn)品實行區(qū)域集中化生產(chǎn)，再評估飼料添加劑等，提升系統(tǒng)力以擴大品牌影響力。

首席技術(shù)官 邵彩梅：

1、充分理解和支持變革。技術(shù)人員要成為變革的骨干力量。

2、要有更強的責任心和擔當。在變革過程中和過渡期，技術(shù)、品管人員要更具備較強的責任心和擔當，保證產(chǎn)品質(zhì)量的安全和穩(wěn)定。

3、提升技能，做到既專業(yè)又多能。每位技術(shù)人員隨時要準備負責更多的工作，接受崗位職責的臨時調(diào)整，迎接大工作量和更嚴格的考核。比如配方人員要負責更多家企業(yè)的工作，產(chǎn)品經(jīng)理要更深入基層做研發(fā)驗證等工作。

首席人力資源官 趙文馨：

變革是企業(yè)發(fā)展不可回避的，甚至是常態(tài)的管理行為，好的企業(yè)都曾經(jīng)在不同時期進行過不同類型的主動或被動的、大的或小的不同形式的變革，目的只有一個，讓企業(yè)更好地長久地生存下去。人力資源部是企業(yè)變革的重要推手之一。戴維?尤里克在定義人力資源工作者四大職能時講，人力資源部應(yīng)是變革的組織與協(xié)作者。在禾豐的變革中，人力資源部要做很多工作，最重要的就是與經(jīng)營者及各職能線負責人共同協(xié)作、聯(lián)手完成管理變革。包括變革文化的建立與宣貫、變革重點的發(fā)現(xiàn)與決策論證、變革所需能力觀念的培訓、變革過程中的人員評估與調(diào)整、變革過程中總結(jié)提煉新KPI及考核體系的完善、變革所需的必要的組織架構(gòu)的校正與調(diào)整、激勵政策與組織發(fā)展的匹配、變革行為與日常管理的固化以形成體系與流程，最終實現(xiàn)整體系統(tǒng)的升級等。

變革不是否定過去，而是因為外界的變化而必須進行的企業(yè)的自我更新。它需要全員上下共同參與、需要經(jīng)營與職能線全力配合。沒有哪一個部門或者人員更重要，這個時期，通力合作、緊密溝通、互相鼓勵、坦誠相待、換位思考最為重要。我相信禾豐的這次自我更新和升級一定會成功，原因很多，但最重要的是禾豐所擁有的最寶貴人力資源財富——禾豐人。禾豐人專業(yè)、團結(jié)、學習能力強，對企業(yè)擁有極強的使命感、責任感和不服輸?shù)木?。我認為，這些是變革成功的最關(guān)鍵因素。雖然我們還有很長的路要走，還有諸多的困難要解決，但對于未來，我充滿信心。

首席人力資源官 趙文馨：

變革會對企業(yè)文化產(chǎn)生影響，但絕不是矛盾，變革促進原有文化的完善與校正，完善后的企業(yè)文化將指導變革、助推變革獲得成功，并最終成為企業(yè)自身的長久發(fā)展基因。

禾豐企業(yè)文化對禾豐過去和今天所取得的成就起到至關(guān)重要的作用，未來，也必將繼續(xù)發(fā)揮引領(lǐng)、凝聚與規(guī)范作用。但因市場環(huán)境、企業(yè)階段及組織戰(zhàn)略等變化，企業(yè)文化也需要進行完善、修正和一定程度的補充，不同時期，宣貫重點也有差異性，比如在變革時期，就需要更進一步提煉變革文化、宣貫變革精神、落地變革舉措。變革文化是變革成功的關(guān)鍵，只有上下同心、目標一致、原則統(tǒng)一才會實現(xiàn)組織內(nèi)部的自我突破與成長。

我們將繼續(xù)按照“入眼”、“入腦”、“入心”、“入行”的落地流程來完成禾豐核心企業(yè)文化的宣貫，同時我們也將在原有的高人性化管理的同時加強高嚴格考核管理，原有的“以人為本”的管理理念也將陸續(xù)提升為“以奮斗者為本”的管理思想，同時進一步加強以結(jié)果為導向的績效管理文化的建立與形成，把變革行動力和執(zhí)行力作為所有禾豐人在變革過程中的評估重點。

副總裁兼遼寧區(qū)負責人 王學強：

遼寧區(qū)早在五年前，就開始漸進式變革，變革原因是在遼寧市場境內(nèi)，13家禾豐飼料企業(yè)獨立運作，各自為政，運營模式的弊端越顯突出。

1、市場銷售各種沖突持續(xù)升溫。

2、各企業(yè)銷量小但“五臟俱全”，人員、部門和設(shè)備重復設(shè)置，企業(yè)運營效率低、成本高。

3、高端專業(yè)人才難以尋找培養(yǎng)，“全能”的總經(jīng)理更難以培養(yǎng)與復制。

在集團領(lǐng)導鼓勵下，遼寧區(qū)開始推進“五化”變革，即專業(yè)化分工、一體化運作、扁平化架構(gòu)、信息化應(yīng)用，數(shù)據(jù)化考核。其核心思想是產(chǎn)銷分離，分層核算，打破企業(yè)和部門邊界，強化區(qū)域職能線和事業(yè)線的集權(quán)管理。借用阿米巴管理思想，引入管理會計助力經(jīng)營，用系列數(shù)據(jù)進行各層級管理者績效考核。目前遼寧區(qū)已完成大部分整合工作。未來要加速企業(yè)間業(yè)務(wù)合并和產(chǎn)品品牌整合。最終目標是區(qū)域內(nèi)成立以各事業(yè)線為主體的公司，每個縣域市場只保留2-3個產(chǎn)品品牌，弱化現(xiàn)有的公司地域品牌。在職能線層面，繼續(xù)強化區(qū)域或總部對財務(wù)、技術(shù)研發(fā)、采購等集權(quán)管理。后方工廠加速合并、集中專業(yè)化生產(chǎn)，嘗試費用預算管理，以降本提效，全面提升后方系統(tǒng)運作效率，并著力打造沈北園區(qū)示范工廠。

在傳統(tǒng)商品化飼料業(yè)務(wù)領(lǐng)域，快速推進組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)模式改變、品牌整合的同時，積極開創(chuàng)生豬、蛋禽、肉牛養(yǎng)殖業(yè)務(wù)，期待產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)后來居上，為遼寧區(qū)事業(yè)發(fā)展帶來全新增長點。

副總裁兼采購負責人 孫利戈：

我認為變革最 大的困難和阻力來自于管理者和員工對過去固有觀念、習慣、環(huán)境的依賴，不愿走出既得利益舒適區(qū)，尤其是那些曾經(jīng)對集團有過貢獻，積累過成功經(jīng)驗和創(chuàng)造過新模式的人。要想克服和解決這些問題，就要向所有禾豐人說明我們目前面臨的形勢，我們不能躺在過去的功勞簿上茍渡余生，應(yīng)重溫《禾豐宣言》，牢記禾豐目標、理想，意識到企業(yè)和個人都正面臨危機，進而告訴大家改革勢在必行。集團還應(yīng)從制度、政策上激勵向上者、貢獻者，鼓勵敢于創(chuàng)新者發(fā)揮正能量。只有變革才能讓我們摒棄陋習，只有變革才能讓我們用科學的手段武裝自己，只有變革才能讓禾豐、禾豐人浴火重生，我們必須以奮斗者的姿態(tài)面對事業(yè)、生活，讓個人價值實現(xiàn)，使企業(yè)基業(yè)長青。

副總裁兼龍吉區(qū)負責人 邸國：

1、戒急，先謀定而后動；

2、順次，先由上后及下；

3、邊推動邊評估邊調(diào)整；

4、結(jié)果導向，倒逼方式；

5、樹標桿，保護改革者。

副總裁兼產(chǎn)業(yè)化板塊總裁 邱嘉輝：

企業(yè)既是經(jīng)濟體，也是一個生命體。企業(yè)運行遵循著特定的規(guī)律，一方面要創(chuàng)造價值，另一方面價值需要得到市場的肯定，適者生存。與恐龍同時代的鱷魚因為超強的適應(yīng)能力，一直存在到今天，而一度統(tǒng)治地球的恐龍，成為一個個標本。企業(yè)界這樣的例子也很多，柯達、諾基亞的歷史，只是適者生存規(guī)律的一個注腳。企業(yè)變革，我的理解是將企業(yè)擁有的資源、戰(zhàn)略、架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍與方向等進行調(diào)整、整合，以期與外界發(fā)生了變化的生態(tài)環(huán)境相協(xié)調(diào)，為變化了的市場、需求提供有價值的產(chǎn)品與服務(wù)。

禾豐22年的成長史，無可爭辯地揭示了我們的文化、戰(zhàn)略、架構(gòu)、產(chǎn)品的超級競爭力，我們是行業(yè)的佼佼者。光榮與夢想，光輝與成就，是我們?nèi)w禾豐人的驕傲。然而，我們更要清楚地看到，行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，處在一個大轉(zhuǎn)折時期。一方面是體現(xiàn)在規(guī)模及因環(huán)保、安全等硬約束的品質(zhì)的提升，另一方面是大公司的產(chǎn)業(yè)鏈思維與運作，顛覆了競爭的界限與模式。

我們的變革會在研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、采購的系統(tǒng)能力上提升，也會在員工知識、技能結(jié)構(gòu)、服務(wù)能力上補強。而組織架構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)鏈的探索，更會為我們下一個二十年的輝煌奠定堅實的基礎(chǔ)。變則通，在這變革的時代，讓我們痛快地擁抱變化吧！我負責的肉雞產(chǎn)業(yè)化板塊在董事長、集團領(lǐng)導的引領(lǐng)下，也在進行著順應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的變革。

監(jiān)事長兼貿(mào)易板塊負責人 王仲濤：

這個世界唯 一不變的就是一直在變！這是真理也是我們可以每時每刻都能切身感受到的。如果把商品市場比作汪洋大海，那么企業(yè)就是這汪洋中的一葉小舟，駕船者需時刻觀天象、算潮汐，分秒關(guān)注外界的變化，同時調(diào)整船上的一切，應(yīng)對可能和實際發(fā)生的事件。風和日麗可下網(wǎng)捕魚，暴雨狂風需放棄輜重。貿(mào)易公司的經(jīng)營面對的市場和競爭對手，一直都如在刀尖上跳舞，烈火中取栗，面對外界的變化，只有不斷做相應(yīng)的調(diào)整，才能保證自身的生存和發(fā)展。現(xiàn)如今，在大的經(jīng)濟環(huán)境疲弱的條件下，上下游皆需要生存，而剔除中間商的口號被太多的人當做扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢的靈丹妙藥，同時電商的發(fā)展又將舊有的社會分工打破，這一切將貿(mào)易商的生存空間壓縮到極限。面對如此之危局，改革迫在眉睫，轉(zhuǎn)型也在考慮之中。戰(zhàn)略方向性的調(diào)整，需要集團總體的布局，同時我們也經(jīng)常不斷地對經(jīng)營項目、原料品種進行增減，也對經(jīng)營區(qū)域進行改變，以及對局部的管理架構(gòu)、績效考核政策等進行調(diào)整，甚或是做一點小手術(shù)進行切割?？傊覀儫o法左右市場的變化，但我們會審時度勢主動調(diào)整，有準備地迎接市場的挑戰(zhàn)。正可謂笑看花開花落，冷觀云卷云舒，把握市場脈搏，永做商海弄潮兒！

副總裁兼國際事業(yè)部負責人 王振勇：

國際事業(yè)部要積極參與到集團變革中來。我們要進一步開源節(jié)流，不僅為客戶制造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還要加強國際貿(mào)易，實現(xiàn)工貿(mào)一體化。我們要開展對蝦、豬、雞一體化業(yè)務(wù)，為消費者提供高品質(zhì)的蛋白質(zhì)營養(yǎng)。我們要加大部門和海外公司的管理力度，選拔和培養(yǎng)好的的人才，實現(xiàn)自負盈虧，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。目前尼泊爾、菲律賓、印尼等公司發(fā)展良好。國際事業(yè)部要提高效率，要開拓新局面，為集團做出新貢獻。面對風云變幻的國際環(huán)境，我們會如履薄冰，一步一個腳印，為集團發(fā)展開辟新天地。

首席財務(wù)官 張文良：

由于財務(wù)自身職能決定，財務(wù)在任何時期都應(yīng)發(fā)揮重要作用。

在企業(yè)變革中要充分發(fā)揮財務(wù)的力量，將財務(wù)管理合理地納入到公司治理當中，發(fā)揮財務(wù)在投資、籌資、資金運營、風險管控、資源整合過程中的作用，達到提升公司價值，促進公司在變革中健康成長，使財務(wù)成為企業(yè)變革的中堅力量，成為變革的引領(lǐng)者和執(zhí)行者。

公主嶺禾豐總經(jīng)理  王海東：

希臘哲學家赫拉克利特曾經(jīng)說過：“萬物是永遠變動的，而這種變動是按照一定尺度和規(guī)律進行的”。所以說，唯 一不變的就是變！

世界在變，這就要求我們要順勢而動，才能跟上時代發(fā)展的步伐，不然就會被發(fā)展的大潮湮沒。變革不需要原因更不需要理由，小到個人，大到國家，只有不斷變革才會不斷精進，才能與時俱進！變革是自我升華和洗禮，褪去深重的翅膀獲得更有力羽翼的過程，想永生就要變革！

作為公司的管理者是引領(lǐng)變革的帶頭人，首先率先垂范，從自己開始充分理解變革的必然性和重要性，并灌輸給自己所帶領(lǐng)的團隊，在變革推動過程中要不畏艱難、不懼阻礙、公平公正、有理有據(jù)，既要果斷出擊快刀斬斷，又不可操之過急，要保持節(jié)奏不影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，特別是變革后要重新梳理管理流程和經(jīng)營模式，不能讓變革成為形式而是企業(yè)再次騰飛的利器！

遼寧區(qū)助理總監(jiān)、

興城禾豐總經(jīng)理  張福滿：

禾豐長期的發(fā)展目標是致力于成為世界頂 級農(nóng)牧企業(yè)，我想公司的變革主要是為實現(xiàn)這個目標服務(wù)的。變革是正常的企業(yè)行為，社會的進步和競爭的壓力促使企業(yè)和員工必須成長和發(fā)展，不然就會面臨落后，你不變，就會被淘汰！

作為在禾豐工作20年的一名老員工，一直經(jīng)歷著禾豐在發(fā)展過程中不斷的創(chuàng)新和變化。大到遼寧區(qū)的五化變革，小到企業(yè)管理中產(chǎn)品更新，營銷模式的變化，雖然每次都承擔著壓力，但也同時收獲了變革的成果。所以，作為一名總經(jīng)理，一定深刻理解集團變革的意義，堅決執(zhí)行集團變革的各項措施，使變革取得應(yīng)有的成果，推動企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)內(nèi)豬料一區(qū)總監(jiān)  王永杰：

一、內(nèi)因

1、 公司自身快速成長的需要；

2、 簡化層級和組織架構(gòu)的需要；

3、 提高員工整體素質(zhì)的需要；

4、 調(diào)整員工崗位職能的需要；

5、 提高企業(yè)創(chuàng)新能力的需要；

6、 避免大企業(yè)病的需要；

7、 提高企業(yè)核心競爭力的需要。

二、外因：

1、 適應(yīng)國家政策法規(guī)的調(diào)整，符合國家關(guān)于環(huán)保、生物安全與食品安全的要求；

2、 適應(yīng)行業(yè)的變化，包括飼料企業(yè)經(jīng)營模式和銷售策略的變化、養(yǎng)殖場規(guī)模的變化以及終端用戶對產(chǎn)品品質(zhì)需求和服務(wù)要求的變化。

我認為作為總經(jīng)理在變革中應(yīng)扮演如下角色：

1、總經(jīng)理一定是變革的堅定擁護者和倡導者；

2、總經(jīng)理是變革過程中集團與分公司之間聯(lián)通信息、承上啟下、上傳下達的聯(lián)絡(luò)者；

3、總經(jīng)理是變革過程中變革方案的制定、落實、修正的參與者和協(xié)調(diào)者；

4、總經(jīng)理是變革過程中對具體工作方案、實施細節(jié)的督導者和輔導者；

5、總經(jīng)理必須是摒除變革過程中各種阻力的衛(wèi)士。

關(guān)內(nèi)區(qū)生產(chǎn)運營中心總監(jiān)  張旭東：

1、變革的原因，我個人理解要從內(nèi)外因看：外因從全國形勢來看，國家進入到經(jīng)濟調(diào)整期；從行業(yè)競爭看，飼料進入整合期；從同量級集團公司比較，大企業(yè)幾乎都已進入到變革中后期；從小企業(yè)生存狀況看，效率成為主要競爭因素；從德赫斯等的國外經(jīng)驗看，變革趨勢很明顯。從禾豐內(nèi)因看，22年發(fā)展歷程需要運營管理精細化再進一步，我們面臨著內(nèi)部團隊庫克、人員效率、機構(gòu)精簡等問題，集團的系統(tǒng)力有待提升。基于以上各層面考慮，變革的形勢很緊迫、方向很清晰、方法很明確！

2、 總經(jīng)理的角色應(yīng)該是理念宣貫者、參與推進者、傳達協(xié)調(diào)者、問題解決者。首先要自己從意識上深刻理解變革的意義和價值，并將這種觀點正確地傳達給分公司人員，而且要做到讓多數(shù)人真正理解。作為變革的推動者，對于變革涉及到的直接人員，應(yīng)該有方法、有步驟、有技巧地推進，既要雷厲風行又要扎實穩(wěn)健。對于變革涉及的間接人員，要協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，保障企業(yè)經(jīng)營的政府環(huán)境和社會輿論環(huán)境，合作方的溝通及客戶的理解。最后，變革肯定不會一帆風順，需要細致認真的處理好過程中的大小問題。